项目经理用 WorkBuddy 维护进度台账和风险清单，但风险定级得自己来

项目经理的时间大多不花在「管理」上，花在把信息从各处捞出来汇到一起——群里的进度更新、会议纪要里的待办、邮件里的变更、各人各自维护的表格。

这一步是纯汇总，适合交出去。但风险定级不能交。

本文依据 WorkBuddy 官方产品页场景包描述、官方使用技巧、专家中心与权限模式文档，核对日 2026-08-16。我们没有安装客户端，本文不含实测数据。

一、绑定的交付物：进度台账 + 风险清单

【目标】把 <素材目录> 下的材料汇成本周项目台账

【输入】D:\WorkBuddy\xiangmu\素材\ 下的所有文件
        （会议纪要、周报、变更单，已复制副本）

【输出格式】保存为 xlsx，文件名 项目台账_20260817.xlsx，含两个表：

表一「进度台账」，列：
  任务 | 负责人 | 计划完成时间 | 当前状态 | 最近更新 | 更新出处（文件名+位置）

表二「风险清单」，列：
  风险描述 | 首次提出时间 | 提出人 | 当前状态 | 出处 | ★风险等级（留空）

【约束】
- 每一行的信息必须能追回原始材料，出处列必填
- 材料里没写的字段填「未提及」，不要按项目常理推断
- ★ 风险等级一栏留空，由我填写；你不要给任何等级判断
- 状态只写材料里出现过的表述，不要归纳成「进展顺利」这类主观词
- 单独给一节「材料中互相矛盾的地方」
- 不需要开场白

四个设计要点：

• 「出处列必填」——周会上有人问「这条哪来的」，你能立刻翻到；
• 「未提及」而不是推断——项目信息最忌讳凭常理补，那会掩盖真正的信息缺口；
• 「状态只写材料里出现过的表述」——AI 很容易把「本周完成了三分之二」总结成「进展顺利」，而这两句话的信息量差很远；
• ★「材料中互相矛盾的地方」——这一节往往是整份台账里最有价值的部分。开发说接口下周好，测试说没收到联调时间，这种矛盾平时藏在两份文档里，汇总时才会浮出来。

二、★ 项目管理独有的红线：风险等级由人定

为什么不能交出去：

风险等级不是从描述里读出来的，是从你对项目的整体判断里来的——这个延期会不会影响关键路径、这个人手缺口能不能内部调剂、客户对这个节点在不在意、上次类似情况后来怎么解决的。

这些信息大多不在材料里。

它给出的「高风险」，本质上只是「这条描述听起来比较严重」，但一旦写进台账，就会被下游当作判断依据。周会上有人按这个等级排优先级，风险就传导下去了。

正确的用法：让它把风险条目汇齐、附上出处和时间线，等级你来打。填等级的时候你会顺带过一遍每条的实际情况——这个过程本身就是项目经理的核心工作，不该省。

官方在专家中心的提示是这条的依据：AI 生成内容仅供参考，无法替代专业判断，不构成决策和投资建议。

三、周会前的三步准备

第一步：汇台账（上面那个模板）。

第二步：让它出问题清单，不是结论。

基于刚才的台账，列出本周需要在会上确认的问题，每条注明涉及的任务和相关人。
不要给建议，只列问题。

「只列问题不给建议」——建议是你要在会上带着讨论的，让它先给会限制你的思路。

第三步：你自己填风险等级、排优先级。

这一步花十五分钟，但这是你在这个项目里最有价值的十五分钟。

四、验收：三查

第一查：抽三条回原文核。 挑三行台账，回原始材料确认状态和时间说得对不对。对不上就整份重来。

第二查：搜主观词。 通读一遍，搜「顺利」「正常」「良好」「基本完成」这类归纳性词。这些词在材料里通常不存在，是它加的。有就要求改回原始表述。

第三查：风险等级那一栏是不是空的。 有值就说明红线被越了。

五、能长期复用的做法

项目台账是典型的周期性任务，格式固定之后值得固化：

给样例：官方在使用技巧里说得很直接——一个好的参考样本胜过十行抽象要求。把上周做好的台账放进工作空间，说「参照这份的列结构」。

或者配成自动任务：官方的自动化判据是重复性高、规则明确、无需实时人工干预。台账汇总满足前两条；第三条要看你的素材来源稳不稳定。

配的时候两个建议：

• 工作空间别用默认的 automation-xxxx，建 xiangmu-weekly\ 这种一看就知道是哪个任务的；
• 提示词里加一句兜底：「找不到某项数据时，如实写『本期无更新』，不要编」——自动跑的时候没人当场发现问题。

六、几件不该交给它的

• 风险定级——上面说的红线；
• 判断某个人的产出是否达标——绩效相关的判断要人做，而且涉及个人的评价不该进这条链路；
• 给干系人发通知——变更通知、延期说明，这些发出去收不回来。让它起草，你过目，你手动发；
• 替你「解释」延期原因——「因为需求变更导致延期」这种句子，如果材料里没有明确写，那就是它的推断。指令里加一句「只列事实与时间线，不解释原因」；
• 对外的项目汇报——给客户或高层看的东西，草稿可以，定稿要人。

七、一个容易忽略的操作细节

项目材料通常散在多个地方——群聊记录导出、会议纪要文档、Excel 排期表。

别一次性把整个项目目录交出去。

官方在权限模式文档里的原话是：处理重要文件之前，先建独立的任务文件夹，把需要的文件复制进去，而不是把原始目录直接交出去。

做法：建一个 xiangmu\素材\ 目录，每周把这周的材料复制进去，处理完把成品移到 xiangmu\成品\，素材目录清空。

好处有三个：范围可控、每周边界清楚、原始材料一直安全。

顺带说个官方的目录建议——它把「工作空间靠近桌面、下载、个人文档根目录，或源码仓库根目录」列为不该开完全访问的情形之一。项目文件很容易随手堆在这几个位置，建独立目录能同时解决这个问题。

小结

• 项目经理最费时间的是把散在各处的信息汇到一起，这一步适合交出去。
• 绑定交付物：进度台账 + 风险清单（每行出处必填、没写的填「未提及」、状态只用材料里出现过的表述）。
• ★ 最有价值的一节：「材料中互相矛盾的地方」——平时藏在两份文档里，汇总时才浮出来。
• ★ 项目管理独有红线：风险等级由人定，指令里让它留空。风险定级靠的是你对项目的整体判断，那些信息大多不在材料里；它的「高风险」只是「描述听起来严重」，但会被下游当判断依据。
• 周会前三步：汇台账 → 让它只列问题不给建议 → 你自己填等级排优先级（这十五分钟是最有价值的）。
• 三查验收：抽三条回原文核 → 搜「顺利/正常/良好」这类主观词 → 确认风险等级栏是空的。
• 别交给它的：风险定级、个人产出评价、给干系人发通知、替你解释延期原因、对外汇报定稿。
• 操作细节：每周把材料复制进独立素材目录，别把整个项目目录交出去。

功能与场景描述以官方为准，核对日 2026-08-16。